Ion Ionita

De o buna vreme de timp suntem bonbardati zilnic, cu insistenta, pe toate canalele televiziunii romane, de o reclama:  ,, In ce proiect ar trebui sa investeasca Romania patru miliarde de dolari?” Ati ghicit, este reclama promovata cu disperare de firma canadiana Gold Corporation -  care insista sa reia exploatarea zacamantului de la Rosia Montana.

Intrebarea pe care ar trebui sa si-o puna orice roman este:  de ce numai patru miliarde de dolari?! Dupa unele aprecieri valoarea zacamintelor (de aur, argint si alte metale pretioase) se ridica la peste 15 miliarde de dolari. In realitate nu este vorba nici macar de patru miliarde de dolari.. De fapt, efectiv statul roman nu primeste decat 1800 mil. lei. Restul sunt cheltuieli de investitii si costuri de exploatare care, chipurile, revin tot tarii noastre prin salarii si impozitele percepute pe locurile de munca care se creaza pe perioada exploatarii zacamantului. Romania nu detine decat 19,8% din actiunile acestui contract.

Intrebarea care trebuie pusa guvernantilor nostri este cum de au putut sa incheie un asemenea contract prin care faciliteaza scurgerea peste granita a celui mai mare zacamant de aur din Rominia si din Europa? Oare romanii, care extrag de peste 2000 de ani aur, nu puteau sa exploateze acest zacamand pentru al retine in tara? Cum si-au permis guvernantii nostri sa ofere unor firme straine ,, Comoara lui Decebal”? Iata dragi concetateni de ce Romania este saraca, de ce nu sunt bani, de ce nu putem marii salariile si creste calitatea vietii romanilor.

Adrez pe aceasta cale  firmei Gold Corporation si celor care au semnat contractul sa prezinte public cheltuielile (investitii si exploatare) si veniturile efective calculate pentru acest proiect.

Pentru cei care au facilitate acest contract, le reamintesc versurile lui Cosbuc: ,, Hristosi sa fiti nu veti scapa nici in mormant”      

            Mediul economic din tara noastra, ca de altfel din intreaga lume, este in prezent foarte agresiv sub aspectul concurentei si total imprevizibil. De aceea managerii nu au conditiile necesare pentru implementarea unor strategii de succes sau pentru adoptarea unor metode si tehnici prin care sa-si sporeasca eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor strategii viabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum este cel din economia romaneasca, supravietuirea organizatiilor. De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii inprevizibile, exista nu doar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de imaginat intr-o economie stabila. In acest context consideram ca momentul actual este optim  pentru initierea de catre menegerii organizatiilor romanesti a unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de management, a caror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de eficienta economica, indiferent de existenta unor factori perturbatori veniti din afara acestora.

            Scopul articolului nostru este acela de a face cunoscute unor manageri, si de a le reaminti altora, un set de metode care aplicate ar face posibile,  chiar si in contextual crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin sporire competitivitatii si eficientei financiare. Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six Sigma,  TQM, Ingineria valorii, Kaizen. 

            In acest articol ne vom referi doar la sistemul de management care poarta denumirea de KAIZEN, al carui succes a fost demonstrat in Japonia. Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare continua, zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor. Spre deosebire de conceptia occidentala care presupune schimbare totala, la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de la o zi la alta. Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin aplicarea Kaizen sunt mici la un moment dat, evaluate pe perioade de timp lungi, echivalente cu cele in care au loc schimbarile radicale din organizatiile occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigura prin participarea intregului personal al organizatiei  

Caracteristicile specifice care asigura  abordarea cu succes a activitatilor Kaizen sunt urmatoarele:

-         uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;

-         respinge in totalitate situatia existenta ;

-         imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;

-         nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50%

                 a situatiei existente;

-    nu face cheltuieli mari;

-    problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostintele si                     abilitatile de manager;

-    ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure persoane;

-    imbunatatirile nu au limite.

            Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din fisa tehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor. Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen asigurand o maximizarea valorii produsului corespunzator cu cerintele beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face mai atractiv, clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care aduc astfel o crestere a costului fara correspondent in valoare.   

In activitatile organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:

-         supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste cererea pietei;

-         nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la locurile de munca nu sunt optimizate;

-         transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in fluxul de fabricatie.

            Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de productie LEAN si al tuturor metodelor folosite de acesta.

            Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:

-         costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire mai buna a resurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea tehnologiei;

-         costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor metode;

-         in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un institute Kaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;

-         organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic Targoviste, Pirelli Romania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul productivitatii muncii, al reducerii costurilor si cresterii competitivitatii.

            Implementarea sistemului de management  Kaizen in organizatiile economice din tara noastra ar putea aduce castiguri immediate prin eliminarea rispei si a pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%, reducerea costurilor de exploatare cu 15-20%, diminuarea suprafetelor utilizate, reducerea necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase, cresterea motivatiei personalului.  

            Evident, sunt si  factori care impiedica implementarea si obtinerea de rezultate bune in organizatiile romanesti. Intre acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea, profilul pshiologic al romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.

            In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen, organizatiile economice ar putea diminua considerabil impactul negative al actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul ideal de management pentru organizatiile cu resurse putine. Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent, nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba, se realizeaza imbunatatiri importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii – productie si servicii – si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea clientului, in calitate, productivitate si profitabilitate”.

            Pentru cei care vor sa-si insuseasca si sa aplice acest sistem recomandam experienta intreprinderilor din tara noastra care l-au aplicat, colaborarea cu Institul Kaizen din Bucuresti,  precum si o bibliografie:

Masaaki Imai – Gemba Kaizen, o abordare practica cu costuri reduse, amenegementului, traducere in limba romana, Editura  Finmedia, 2007

Taiichi Ohno – Sistemul de productie Toyota, o alternative la productia de serie, Editura Finmedia, 2005 

Maichel George – Lean Six Sigma, 2002

Ion Ionita – Managementul calitatii si Ingineria valorii, Editura ASE, Bucuresti, 2008

O analiză succintă a economiei mondiale şi, în special, a celei europene, permite evidenţierea unor trăsături definitorii incontestabile, cum sunt diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei sub impactul societăţii cunoaşterii, mondializarea pieţelor şi, mai cu seamă, creşterea exigenţelor clienţilor şi ale societăţii în ansamblu.

În acest context, remarcăm că şi în economia românească un număr foarte mare de firme se află într-un proces accelerat de transformări organizatorice şi manageriale, de redefinire a locului şi rolului pe care îl au pe piaţă şi de îmbunătăţire a ofertei. Aceste preocupări au fost amplificate după aderarea ţării noastre la UE. Cu toate aceste mai există încă multe firme care desfăşoară o activitate predominant stereotipă, fără să dispună de o strategie agresivă, care să le permită obţinerea unui  profit ridicat din care să poată reinvesti pentru creşterea economică şi asigurarea unui loc mai bun pe piaţă.

Un studiu realizat în anul 2007 de CNIPMMR  arata că 30%  dintre IMM-uri nu sunt pregătite să răspundă exigenţelor impuse de piaţa europeană din cauza costurilor mari şi calităţii slabe a prestaţiilor realizate. Înfiinţarea unui lanţ de magazine, se arată în acelaşi studiu, determină intrarea în faliment a 5000 de IMM-uri. În condiţiile unei asemenea concurenţe supravieţuirea şi dezvoltarea firmelor mici este posibilă numai atunci când se fac eforturi suficiente, inclusiv sub aspect financiar, pentru realizarea unor produse care să satisfacă cerinţele tot mai elevate ale clienţilor, în special în domeniul calităţii.

O consecinţă a interesului crescând faţă de problema calităţii, o constituie Sistemul de management al calităţii, care a devenit o componentă obligatorie a managementului general al firmei. Pentru industriile aflate în afara ţărilor Comunităţii Europene, certificarea în sistemul calităţii se impune ca o restricţie de intrare pe piaţa acestei comunităţi. Chiar şi companii mari din Japonia şi SUA, cu programe pentru controlul calităţii bine concepute, sunt preocupate pentru certificări în sistemul de calitate ISO, în scopul obţinerii credibilităţii la nivel internaţional.

În prezent cerinţele pentru calitate în UE au crescut foarte mult; se consideră că satisfacerea clientului nu mai este suficientă, trebuie depăşite aşteptările acestuia promovând conceptul “Beyond Customer Satisfaction” potrivit căruia produsul oferit trebuie să depăşească cerinţele clientului, să-l entuziasmeze.
În aceste condiţii, pentru IMM-urile din ţara noastră, în care microîntreprinderile şi întreprinderile mici reprezintă 96,73% din numărul total al întreprinderilor, implementarea sistemelor de calitate a devenit principala condiţie pentru  supravieţuire.
Prin implementarea sistemului de management al calităţii bazat pe Standardul ISO 9001:2008, IMM-urile româneşti se vor încadra în tendinţa generală existentă pe plan intern şi internaţional de creştere a competitivităţii prin asigurarea calităţii produselor, serviciilor şi lucrărilor pe care le execută, ceea ce le va asigura o creştere a competitivităţii şi un loc mai bun pe piaţa UE.

Dacă pentru unele organizaţii din ţara noastră aceste avantaje nu s-au manifest la nivelul aşteptărilor, cauza nu rezidă în limitele sistemului de calitate, ci în modul în care a fost pus în practică.
Certificarea sistemului de calitate al unei organizaţii nu înseamnă că în mod automat toate produsele şi serviciile pe care le livrează vor fi fără abateri de la cerinţele stabilite. Un asemenea certificat poate doar să demonstreze că au fost asigurate condiţiile pentru ca desfăşurarea  proceselor din organizaţie, începând cu cercetarea pieţei şi până la supravegherea produselor în exploatare la beneficiar, să îndeplinească condiţiile certificării.
După certificare, trebuie urmărită respectarea cerinţelor referenţialului prin eforturi continue de perfecţionare a tuturor proceselor, evitându-se apariţia neconformităţilor pe întreaga traiectorie a produsului.